Ini perjalanan saya yang luaaaarrr biasa! Sepertinya tidak cukup memori fotografi saya  menampung pengalaman yang saya temukan sepanjang perjalanan ke kota ini. Ya, sungguh menyenangkan melihat Merauke dari dekat. Sejauh mata memandang langit tampak biru jernih. Di beberapa wilayah, hektaran sawah membentang bagai permadani alam. Menakjubkan. Hanya inilah kata yang sanggup saya ucapkan saat kedua bola mata saya menyaksikan semua keindahan itu.

Merauke tidak seperti yang saya bayangkan. Jauh dari kesan terbelakang. Penduduk kota ini sudah mampu berswasembada pangan. Tanah Merauke yang subur dan berair sangat cocok untuk tanaman padi dan palawija. Di daerah ini saya tidak melihat gunung menjulang. Bahkan, bukit setinggi 100 meter saja tidak ada. Semuanya hanya dataran dan rawa.

Ketika menjejakkan kaki di Merauke, saya berharap bakal bertemu Kepala Suku dan mencicipi makanan khas Papua. Semua bayangan itu pupus karena sesampainya di sana makanan pertama yang saya coba adalah Bakwan Malang. Rasanya sama persis seperti Bakwan Malang yang pernah saya cicipi di Jawa Timur. Hehehe… Warung bakso ini milik sebuah keluarga Jawa. Maka, gending Jawa pun mengiringi saya menyantap bakso yang terasa maknyuus di lidah. Hari-hari berikutnya saya tetap tidak berhasil menemukan makanan khas Papua.

Kata orang, Merauke adalah tempat penyebaran penyakit Malaria. Dari rumah saya sudah membawa bekal pil kina, bahkan meminumnya dua butir seminggu sebelum berangkat. Sampai di Merauke, saya tidur di Hotel Asmat yang kamarnya ber-AC dan kamar mandinya dilengkapi pemanas air. Kendati jauh dari kesan mewah, dalam pandangan saya hotel ini cukup representatif. Menjelang tidur, saya sudah bersiap-siap dengan lotion anti nyamuk. Ternyata saya tidak memerlukannya karena tidak seekor nyamuk pun yang berani datang ke kamar saya. Lagi-lagi saya kecele.

Saya minim informasi mengenai kota berpenduduk sekitar 175 ribu jiwa ini. Saya pikir kota ini rawan konflik sebagaimana kota-kota lain di Papua yang saya lihat dari berita di televisi. Tetapi, sekarang saya berani mengatakan bahwa Merauke berbeda. Selama tiga hari menjelajahi Merauke, saya melihat bahwa jumlah masyarakat pendatang di kota ini cukup signifikan. Keberadaan pendatang terlihat merata hingga ke pelosok Merauke. Sebagian besar dari mereka adalah para transmigran asal pulau Jawa yang datang ke Tanah Papua sejak 1960-an melalui program Transmigrasi Perintis. Para transmigran inilah yang menyulap rawa-rawa Merauke menjadi lahan pertanian yang subur, sehingga mampu menggerakkan perekonomian di daerah ini.

Sampai ke pelosok Papua — saya mendatangi kecamatan Sota di mana berdiri tugu kembar yang membatasi wilayah Indonesia Timur dengan Papua New Guinea (PNG) — saya kerap bertemu dengan orang-orang pendatang. Wakapolsek Sota, Aiptu Ma’ruf Suroto, yang membangun taman di tugu perbatasan Indonesia, aslinya adalah orang Magelang. Bahkan, Wakil Bupati Merauke, Waryoto, pun aslinya dari Purwokerto, Jawa Tengah.

Saya berdecak kagum sekaligus penasaran. Di mana penduduk asli Merauke? “Mereka ada di dua tempat. Di hutan sebagai pemburu, dan di pesisir pantai sebagai nelayan,” jawab Bupati Merauke Johanes Gluba Gebze. Di satu sisi, pembauran yang saya lihat di Merauke sangat positif. Itu berarti penduduk lokal bisa menerima para pendatang dengan tangan terbuka. Namun di sisi lain, saya prihatin terhadap kualitas SDM penduduk lokal. Keprihatinan yang sama dirasakan pula oleh Pak Bupati. Karena itu, untuk menjembatani agar tidak terjadi kesenjangan sosial, Pemda Merauke membangun Universitas Negeri Musamus (UNM). Universitas yang berdiri pada 2006 ini memiliki tiga fakultas, yaitu fakultas teknik, pertanian, dan ekonomi. Heem.. bukan main..

Namun bagi Human Capital, lima tahun bukanlah kurun waktu yang singkat. Pembelajaran yang dilalui sejak mulai terbit sebagai tabloid sampai berubah menjadi majalah, lengkap dengan segala kendala, kegagalan dan keberhasilannya, merupakan pengalaman yang memperkaya kami.

Sepanjang masa itu pula, kami bertemu dengan banyak sahabat yang tidak lepas mendukung dan menyemangati kami. Perhatian mereka, ide, kritik, tulisan, kesediaan mereka untuk berbagi pengalaman, kerja sama, sampai mengenalkan Majalah HC pada rekan lainnya. Tidak mungkin kami akan ada hari ini tanpa mereka (percayalah, saya menggunakan segenap hati menuliskan kalimat ini).

Semua ini membulatkan tekad untuk menunjukkan apresiasi kepada komunitas Human Capital yang telah membesarkan kami, sekaligus membuatnya menjadi tradisi tahunan Majalah Human Capital. Tetapi, bagaimana bentuknya? Pemberian ini harus mampu menyampaikan dua hal penting: rasa terima kasih kami yang tulus sekaligus kontribusi nyata kami pada komunitas. Akhirnya, muncullah ide saresehan dan pemberian penghargaan kepada “10 tokoh HR Paling Inspiratif”.

Kata “Inspiratif” menjadi unik dan spesial, sebab menurut kami, untuk bisa menjadi inspirasi bagi orang lain, tidak hanya dibutuhkan sebatas pengetahuan tentang praktek HC yang baik dan benar. Lebih dari itu, diperlukan pengalaman, kreatifitas, semangat, serta tentunya karakter, yang membantunya menjalin relasi dengan semua kasta di perusahaan. Ini bukan usaha yang gampang, hingga dibutuhkan bantuan dari lima rekan konsultan terkemuka untuk membantu menetapkan kriteria, memberikan usulan kandidat, sekaligus memberikan penilaian terpisah.

Selain itu terdapat dua katagori lain, yaitu  “10 tokoh Paling Disoroti”, mereka yang secara kualitas tidak kalah bagus dan selanjutnya akan diangkat oleh Majalah HC untuk lebih dikenal secara luas. Kedua, “Praktisi HR Paling Hi-Potensial” untuk 5 (lima) orang muda yang kami harapkan akan masuk jajaran tokoh HR Inspiratif di masa mendatang. Lebih jauh tentang bagaimana proses pemilihan serta profil lengkap yang terpilih, dapat dilihat di Majalah Human Capital edisi Maret 2009.

Semoga ini menjadi hadiah yang terindah, tidak hanya bagi para pemenang, tapi juga bagi kami, segenap tim Majalah Human Capital.
Lebih semangat !!! .. ☺

Award 10 Tokoh HR Terinspiratif dalam acara ulang tahun kelima majalah HC di Jakarta.

Krisbiyanto - Malla Latif -  Irham Dilmy

Team majalah HC

Sharpening Your Online PR Strategy

Pada 1987-1990, Parwati sempat bekerja di perusahaan konsultan SGV Utomo/Andersen Counsulting. Posisinya terakhir sebagai Senior Consultant. Setelah itu, keluarganya meminta Parwati untuk membantu Bank NISP, bank yang dibangun oleh ayahnya sendiri, Karmaka Surjaudaja. Kariernya di Bank NISP dimulai sebagai Direktur yang meliputi bidang Audit, Accounting & Finance, dan Human Resources.

Menengok perjalanan Bank NISP, bank ini berkembang pesat selepas krisis ekonomi yang mendera Indonesia pada 1998. Perkembangannya yang positif menarik minat Bank OCBC Singapura untuk membeli 74,73% sahamnya. Dengan masuknya Bank OCBC, bank yang berdiri di Bandung sejak 1941 ini berubah nama menjadi Bank OCBC NISP. Upaya menggandeng bank asing dilakukan keluarga Surjaudaja karena mereka bercita-cita pada 2013 Bank OCBC NISP menjadi 5 besar di antara bank-bank swasta nasional.

Perubahan besar-besaran pada Bank OCBC NISP tidak hanya terjadi pada struktur kepemilikan pemegang saham, tetapi juga di jajaran direksi. Sejak beberapa bulan lalu, Parwati dipercaya sebagai Presiden Direktur & CEO Bank OCBC NISP. Ia menggantikan kakaknya Pramukti Surjaudaja yang kini menjabat Presiden Komisaris menggantikan sang ayah yang telah pensiun.

Wanita kelahiran Bandung, September 1964 ini mengutarakan, ia meyakini posisi untuk bankir perempuan di Indonesia saat ini dan ke depan akan semakin terbuka. Ini berbeda dengan kondisi di masa lalu di mana profesi bankir masih didominasi oleh laki-laki. Di Bank OCBC NISP sendiri, ungkapnya, saat ini sekitar separuh dari jabatan kepala divisi dan kepala cabang dipegang oleh perempuan. Diakuinya, tidak mudah menjadi bankir perempuan karena nilai-nilai sosial menggiring mereka untuk memilih keluarga dan cenderung mengalah pada karier.

Menjadi orang nomor satu di perusahaan menuntut Parwati bekerja ekstra keras. Lulusan Akuntansi dan Keuangan dari San Francisco State University, California, ini mengakui gaya kepemimpinannya selama ini cenderung disiplin dan tegas. “Sikap tegas memang harus dimiliki oleh seorang pemimpin, karena di saat tertentu dia harus mengambil satu keputusan. Seorang pemimpin juga harus berani mengakui kesalahannya kalau dia memang salah,” ujarnya menandaskan. Di samping itu, ia senantiasa berupaya untuk membuka diri dan mendengarkan keluh kesah karyawan.

Dalam menangani SDM, yang kerap dilakukan Parwati adalah mencari tahu dulu akar permasalahannya, kemudian mengidentifikasi dampaknya dan berusaha mengatasinya. Misalnya, yang ia mencontohkan, pada saat manajemen meluncurkan satu kebijakan baru untuk karyawan, biasanya terjadi perbedaan sudut pandang dari karyawan. “Maka kami harus memberikan pengertian kepada semua pihak, terutama mereka yang merasa seolah-olah idenya tidak terakomodasi dalam policy baru itu,” kata mantan Ketua Persatuan Mahasiswa Indonesia di San Francisco State University, AS.

Tantangan terbesar yang dihadapinya saat ini adalah bagaimana mengatur waktu untuk berkomunikasi secara personal kepada karyawan. Apalagi saat ini lingkup organisasi semakin besar dan luas. Ditambah adanya perubahan dan rencana perusahaan yang begitu banyak, waktu pertemuan dengan karyawan menjadi salah satu perhatian utama Parwati. “Menurut saya, pertemuan satu per satu atau tatap muka dengan karyawan sangat penting. Sekarang kita terlau terlena dengan kemudahan email dan SMS,” ujarnya.

Mengenai perubahan di lingkungan perusahaan, nahkoda yang baru efektif membawa perahu perusahaan sejak Desember 2008 ini mengungkapkan, sebelumnya pada Oktober 2008 jajaran direksi OCBC NISP sudah mencanangkan perubahan yang cukup besar dan mendasar di berbagai lini perusahaan. Sehubungan dengan itu, saat ini Parwati sedang memastikan bahwa perubahan-perubahan itu bisa berjalan dengan efektif. “Kami ingin memastikan bahwa nasabah kami bisa dilayani dengan baik,” katanya mengungkapkan.

Sekadar gambaran, kalau dulu bank tidak terlalu membedakan segmen nasabah - misalnya nasabah yang pinjamannya Rp 10 miliar dengan nasabah yang pinjamannya Rp 100 juta - produk dan cara pelayanannya disamakan saja. Parwati menyampaikan, hal seperti itu yang kini sedang diperbaiki manajemen. “Saat ini kami ingin lebih fokus pada segmentasi nasabah. Untuk segmen komersial, misalnya, kami akan menentukan produk, layanan, kebutuhan personel, struktur organisasi, juga prosesnya,” ia mencontohkan.

Namun, Parwati belum berani mengatakan bahwa perubahan yang tengah terjadi di bank ini merupakan idenya sendiri. Hal ini lantaran dirinya baru menjabat sebagai Presiden Direktur selama tiga bulan. “Belum ada dampak yang signifikan,” katanya, “karena semua proses terlaksana secara berkesinambungan. Contohnya proses perubahan nama, seolah terjadi pada saat saya menjabat Presiden Direktur, tetapi prosesnya sudah cukup lama.” Parwati menilai, segala perubahan yang dilakukannya adalah melihat dari sisi kebutuhan perusahaan.

Mengenai perubahan nama dan logo, Parwati mengatakan, perubahan nama Bank NISP menjadi Bank OCBC NISP merupakan hal yang sangat monumental. “Ini tidak sebatas nama dan logo, namun perubahan menyeluruh yang bermuara pada terciptanya organisasi yang efektif dan memberikan manfaat bagi stakeholders,” ujarnya menandaskan. Melalui perubahan ini pula, Bank OCBC NISP memastikan bahwa seluruh stakeholders mendapat jaminan pelayanan yang lebih tepat dan sesuai kebutuhan.

Sejalan dengan fokus bisnisnya yang ditujukan untuk segmen UKM dan konsumer, Bank OCBC NISP akan menargetkan pasar tersebut untuk memberikan pelayanan syariah melalui tiga cabang syariah di Jakarta, Surabaya, dan Bandung. Parwati menjelaskan, Bank OCBC Singapura sudah terlebih dahulu berhasil menjalankan usaha perbankan syariah melalui Bank OCBC Malaysia. Berdasarkan pengalaman itu, Bank OCBC Singapura memberikan dukungan penuh bagi Bank OCBC NISP untuk dapat berhasil menjalankan Unit Usaha Syariahnya di Indonesia.

Di luar itu, sebagai wanita yang bekerja, Parwati tidak melupakan perannya sebagai ibu. Buktinya, ia masih menjalankan fungsinya sebagai ibu dari keempat anaknya di rumah untuk masalah-masalah yang menurutnya menjadi otoritasnya seperti pendidikan dan kesehatan. Misalnya, menyempatkan mengawal kegiatan ekstra kurikuler anak-anaknya. “Sebagai wanita yang bekerja, kita perlu me-manage dengan baik waktu untuk keluarga dan kantor,” katanya menyarankan. Oleh karena itu, lanjutnya, wanita yang bekerja itu harus memiliki perencanaan jadwal (time schedule).

Kepada wanita pekerja Parwati juga berpesan, jangan takut untuk maju. Menurutnya wanita tidak mesti punya ambisi terlalu besar, tetapi yang terpenting melakukan hal yang terbaik dalam setiap pekerjaan. “Saya percaya semua sudah ada jalannya. Apapun tugas dan tanggung jawab yang diberikan kepada kita, pasti ada hikmah dan tujuannya,” tuturnya meyakinkan. Dan lagi, ia menambahkan, selama yang kita lakukan didasarkan pada niat yang baik, maka akan tercapai hasil yang baik pula.

Sementara itu, Managing Director OCBC NISP Rama P. Kusumaputra mengakui bahwa kepemimpinan Parwati cukup tegas dan sangat perhatian kepada karyawan di bawahnya, bahkan anak buahnya dianggap sebagai anaknya sendiri. Dalam pandangan Rama, kepemimpinan Parwati tak jauh berbeda dari sang kakak, Pramukti. “Maksud saya, sama baiknya,” ia meluruskan maksudnya. “Seseorang yang diangkat menjadi pemimpin sudah pasti memiliki kriteria sebagai pemimpin. Nah, bagaimana caranya memimpin, hal itu  kembali kepada karakter masing-masing orang,” ujarnya menerangkan.

Rama menceritakan, setiap bertemu dengan Parwati saat berinteraksi di pekerjaan, selalu menjadi pengalaman menarik baginya. “Berbagai masalah kami diskusikan bersama untuk  mencari jalan keluarnya. Begitu banyak kerja sama yang kami lakukan dengan baik sehingga mencapai tujuan sesuai yang direncanakan,” tuturnya. Rama bahkan berani memastikan, Parwati termasuk sosok wanita pemimpin yang berhasil menangani karyawan dan mengelola perusahaan yang sedemikian besar.

Rama berpendapat, di zaman modern ini sebaiknya tidak perlu memisahkan atau membeda-bedakan kualitas kepemimpinan wanita atau pria. “Mereka tidak bisa dibedakan dengan hanya melihat gender,” katanya yakin. Menurutnya, pria pemimpin belum tentu berkinerja lebih baik daripada wanita pemimpin. “Saya lihat banyak wanita yang bisa melebihi kemampuan pria,” tuturnya menutup pembicaraan.  

Anung Prabowo

Seorang pria tampak khawatir ketika datang terlambat dalam sebuah jamuan makan malam. Tanpa menarik perhatian, lelaki setinggi 181 Cm itu duduk dan menenangkan nafasnya. “Ada masalah SDM (sumber daya manusia-red) yang harus diprioritaskan. Jadi saya memilih menyelesaikannya dulu,” lelaki bernama Riza Andre yang diketahui menduduki posisi Customer Team Finance & Control Head Nokia Siemens Networks Indonesiamengutarakan alasannya kepada teman yang duduk di sebelahnya.

Sedikit menengok ke belakang, 19 Juni 2006 adalah hari yang menentukan bagi karyawan di dua divisi perusahaan multinasional, yaitu divisi komunikasi Siemens AG (Siemens AG dikenal sebagai PT Siemens Indonesia-red) dan divisi network Nokia Oy (Nokia Oy dikenal sebagai PT Nokia Networks-red).

Itulah hari pengumuman di mana kedua divisi ini melebur ke dalam sebuah nama baru: Nokia Siemens Networks atau biasa disingkat NSN.

Terkejut. Begitulah respons Andre panggilan Riza Andre yang saat itu menjabat sebagai Senior Commercial Manager PT Siemens Indonesia manakala mengetahui rencana penyatuan tersebut. Dua minggu sebelum pengumuman itu, Andre sempat punya rencana mencari tantangan baru di luar Siemens Indonesia. “Tapi saya berpikir, di depan saya saat itu ada kesempatan yang tidak terjadi setiap hari,” kata Andre yang bergabung dengan Siemens Indonesia sejak Agustus 2002 ini.

Akhirnya ia mengurungkan niatnya untuk mengundurkan diri dari Siemens Indonesia. Bagi Andre, merger adalah tantangan karena menggabungkan dua budaya perusahaan. “Kalau Anda sudah berada di posisi tertentu, pertanyaannya adalah Anda akan terpakai atau tidak?,” ujar Andre bertanya. Ia merasa sangat bersyukur menilik keterlibatannya dalam program Day-1 Readiness, yakni program untuk mempersiapkan semua proses, sistem, struktur, dokumentasi dari semua aspek bisnis, SDM, hukum, keuangan, dan penjualan agar siap beroperasi secara seragam di hari pertama merger.

Program tersebut dijalankan oleh tim yang dibentuk secara global di masingmasing negara di mana NSN beroperasi. “Day-1 Readiness dijalankan selama sembilan bulan masa persiapan integrasi merger,” kata Andre yang mengajukan diri menjadi salah satu anggota tim program Day 1-Readiness di Indonesia.

Menggabungkan perusahaan, menurut Andre, lebih mudah daripada menggabungkan manusianya. “Itu adalah tantangan tersulit dan terbesar yang saya rasa saya harus kuat,” kata penyuka warna biru ini. Dia memaknai merger sebagai sebuah perubahan besar.

Untuk itu pria Jawa ini memilih berada di garda depan dan menjadi orang pertama yang siap berubah. “Saya ingin tahu semua proses yang berkaitan dengan merger sebelum itu terjadi. Perubahan itu sulit kecuali kalau kita benar-benar bertekad atau karena dipaksa,” tuturnya yang memilih bertekad untuk menerima perubahan.

Kondisi pada saat akan merger yang tidak terelakkan dan nyata terjadi adalah pertaruhan jabatan dan wawancara ulang pada seluruh karyawan. “Semua orang rebutan, politik dan konflik tak bisa dihindari. Saya dapat bos baru yang tidak tahu prestasi saya sebelumnya. Saya katakan kepadanya mengenai diri saya,” Andre menjelaskan. “Saya bilang kalau mau pilih saya, its ok, tapi kalau tidak ya tidak apa-apa,” ujarnya blakblakan yang akhirnya dipertahankan oleh pimpinan barunya di posisi keuangan.

Merasa bagai di perusahaan baru, itulah yang dirasakan oleh pria kelahiran Denmark, 13 Mei 1966 ini pada hari pertama bekerja di NSN, Senin 2  April 2007. Walaupun sebagian besar karyawan sudah dia kenal dengan baik, toh Andre mengaku semua proses dan hal menyangkut perusahaan terasa baru.  “Jadi seolah-olah saya ada di perusahaan baru,” kenang alumni fakultas Hukum Universitas Indonesia ini.

Cucu Ruhendi, Project Finance & Control NSN mengakui peran Andre dalam masa persiapan merger dua tahun lalu itu. Menurut Cucu, Andre berperan banyak mengingat di periode itu segala sesuatunya serba terbatas. “Contohnya, akses ke sistem ex Nokia yang belum ada, dan dua sistem (ex Nokia dan ex Siemens) yang berjalan bersamaan.

Sebagai Customer Team Finance & Control, dia (Andrea-red) berusaha keras untuk mengontrol dan mengonsolidasi financial figures ke dalam suatu laporan keuangan untuk keperluan manajemen,” kata Cucu yang dihubungi HC lewat surat elektronik.

Bagaimana dengan SDM? “Dia sangat concern. Menurutnya SDM merupakan salah satu aspek penting,” jawab Cucu. “Dia melihat bahwa coaching, training, dan pengembangan lainnya sangat dibutuhkan untuk menunjang profesionalisme. Dengan SDM yang kuat dia merasakan bahwa hasil pekerjaan dapat diberikan dengan baik,” Cucu menjelaskan.

Andre yang selalu antusias dalam knowledge sharing dan terbiasa menghadapi berbagai orang ini sudahterasah dari pengalamannya bekerja di beberapa industri pasca lulus kuliah. “Saya pernah bekerja di Lembaga Administrasi Negara sebagai instruktur bahasa asing, majalah Gadis sebagai Marketing Analyst, di perusahaan private and appraisal management sebagai asisten Presiden Direktur, di Asian Investment Conferences sebagai Country General Manager, di PT Mobile Sellular Indonesia sebagai asisten CEO, dan di PT Pasifik Satelit Nusantara sebagai Head of Customer Care,” papar Andre. “Tapi saya sebenarnya bercitacita jadi pengacara, hahaha,” ungkapnya diiringi derai tawa.

Bagi Andre, merger adalah kesempatan besar untuk berkembang dan belajar lebih banyak.“Saya bisa mengatakan bahwa proses dua tahun menuju merger itu pengayaannya lebih dari 10 tahun bekerja,” ujar Andre mengakui. “Jadi bisa dikatakan lima kali lebih banyak dari kita belajar biasa, karena semua terjadi begitu cepat,” ia menambahkan.

Di mata pehobi fotografi ini, berani menghadapi merger berarti bertekad untuk berubah lebih baik lagi. Ini mengingatkan kita kepada buku karya Jim Collins, Good to Great. Bahwa sejatinya tiap organisasi bercita-cita menjadi great, bukan sekadar good. Dan Andre meyakini bahwa membangun perusahaan hingga menjadi great dimulai dari pribadi-pribadi yang great pula.

Liputan: Melia Asmara Febian

Figur HC Magazine/061/April2009

Bagaikan lagu Sting, saya merasa seperti legal alien, berada di komunitas PR dan marketer. Akan tetapi tidak lebih setelah 15 menit berlalu, tanpa terasa saya mulai hanyut dalam paparan beliau.

Istilah yang kadang terasa asing, tampaknya tidak mampu membendung keingintahuan saya tentang bagaimana berkuasanya branding online dalam membolak-balik image sebuah produk, yang tentunya langsung berdampak pada tingkat penjualan. Lalu siapa yang pegang tali kendali? Ternyata Public Relation yang mendapat kehormatan ini. Selanjutnya, senjata apa yang mereka gunakan? Beragam, mulai dari blog, forum, milis, sampai social media seperti Youtube, Friendster, Facebook, Twitter dan Plurk. Terasa menyenangkan? Pasti. Namun memimpin orkestra semua kanal tersebut agar sejalan sekaligus terbukti dalam grafik penjualan bukan tugas yang mudah. Beberapa istilah lain berderet menunggu untuk dipahami, termasuk Marketing Communication, Online Media, Teknologi Informasi dan yang terpenting Online Behaviour. Khusus untuk yang terakhir ini, saya akan membahasnya pada tulisan terpisah. Mengingat istilah ‘behaviour atau tingkah-laku’ dekat dengan keseharian pekerjaan praktisi SDM.  

Terakhir kasus dalam negeri turut dipresentasikan sebagai contoh sukses yang dapat memacu semangat. Pertama, bagaimana strategi PR yang dikombinasikan dengan pendekatan media online, berhasil menghilangkan berita negatif yang sempat menempel di Oli Top 1. Dilanjutkan dengan menguatnya brand kecap Bango melalui keberhasilan program Festival Jajanan Bango. Salah satu upayanya adalah mengajak komunitas pencinta kuliner bekerja sama (dimana saya ingin sekali menjadi anggotanya). Selain kedua cerita diatas, Pak Nukman juga berbagi mengenai bagaimana Facebook didayagunakan sebagai perantara Toyota Astra Motor dalam membangun komunitas dengan meminta mereka men-tag foto bersama Yaris. 

Amalia Maulana, Malla Latif, Nukman Luthfie

Pembelajaran bagi saya pribadi adalah janji pada diri sendiri untuk menjadi “fakir seminar” alias menghadiri undangan seminar apapun. Sebab tema apapun yang dijunjung, hampir pasti akan melibatkan faktor kontribusi manusianya. Lalu bagaimana hal ini dilihat dari kacamata keseharian praktisi Human Capital? Sebenarnya banyak. Mulai dari kompetensi, rekrutmen, hingga organisasi. Namun disini saya pilih satu yang terpenting.

Menurut saya, ini harus diawali dengan perubahan cara pandang, bahwa tidak ada hal yang sepenuhnya negatif atau positif. Tidak sedikit rekan kerja saya yang bercerita dan mengeluhkan akses mereka ke dunia maya terbentur peraturan divisi SDM. Blackberry yang dibagikan oleh perusahaan seringkali sulit dipergunakan secara optimal dengan pemblokiran beberapa program.

Akhirnya memang perlu disadari bahwa fasilitas online memang bagaikan pisau bermata dua. Disatu sisi mengurangi produktifitas karyawan, tapi disisi lain terbukti mampu menumbuhkan kreatifitas dan meningkatkan performa kerja. Saya tidak pula menganjurkan semua perusahaan segamblang Telkom yang meminta karyawannya memiliki akun di Facebook. Tentunya semua harus tetap mempertimbangkan strategi bisnis, kultur serta organisasi dari masing-masing perusahaan. Dengan demikian diharapkan peraturan dari divisi SDM yang lahir mampu sepenuhnya mendukung keberhasilan perusahaan dan bukan sekedar kewajiban administrasi yang harus dipenuhi. 

Malla Latif, Pemimpin Perusahaan Majalah HC

Tautan: Amalia Maulana, Online PR Strategy dari Sang Pakar

Hasilnya cukup menarik. Mereka berhasil merangkum lima tantangan utama yang harus berhasil diatasi para eksekutif HC, diantaranya :

1. Managing Talent. Semakin sulitnya menemukan talent, memaksa mereka mencari kandidat potensial dari belahan dunia lain.
2. Managing Demographics. Kondisi ini terkait dengan hilangnya mata rantai keahlian akibat pensiun atau penurunan produktivitas karena penuan usia pekerja.
3. Becoming a Learning Organization. Kompleksitas ekonomi global, memaksa perusahaan untuk mempersiapkan karyawannya lebih baik. Disisi lain, program pelatihan konvensional mulai dikaitkan dan diukur berdasarkan Return on Investment (ROI).
4. Managing Work-Life Balance. Kandidat mulai kritis dalam menimbang tawaran pekerjaan, dimana mereka tidak lagi melulu mencari aktualisasi karir, namun juga keseimbangan kehidupan pribadi.
5. Managing Change and Cultural Transformation. Perusahaan dengan karyawan yang berasal dari beragam negara, social, budaya dan agama, tentu memerlukan program komunikasi yang tepat dan mampu menjangkau semua lapisan.

Bagi saya, hasil diatas cukup menarik dan dapat di aplikasikan. Namun tetap meninggalkan dua pertanyaan, pertama :  seberapa relevan hasil survey yang diadakan pada tahun 2007 ini, mengingat banyak tatanan ekonomi berubah sejak badai krisis ekonomi melanda dunia. Contohnya, tiba-tiba saja pasaran dipenuhi oleh kandidat berbobot dengan pengalaman bekerja di perusahaan terkemuka. Saya mendadak mendapat telpon dari teman yang kini bekerja di Singapura dan Australia, menanyakan peluang untuk bekerja di Indonesia, meski harus berkorban mendapatkan potongan penghasilan. Kondisi ini di amini oleh rekan di executive search yang kini dibanjiri surat lamaran.  Jadi, tantangan mana dari list tersebut yang masih relevan untuk saat ini menurut Anda?

Salah satu penemuan lain dari survey tersebut adalah bahwa sebenarnya cara termudah menggaet kepercayaan eksekutif bisnis adalah dengan memenuhi tugas utama divisi SDM, seperti rekrutmen. Kenyataan yang tidak mengejutkan, namun tetap menarik untuk disimak.

Pertanyaan kedua, terkait dengan fakta diatas. Apa tantangan bagi praktisi HC di Indonesia? Apakah sudah mencapai taraf strategik atau masih bergulat dengan pemenuhan tugas utama ? Semoga kebanyakan dari Anda menjawab dengan pernyataan yang pertama.

Malla Latif, Pemimpin Perusahaan Majalah HC

Naisbitt dan Abdurdence berpendapat, secara genetik wanita punya banyak karakter yang menyeimbangkan kepemimpinan yang sebagian besar diisi oleh kaum lelaki. Dunia laki-laki yang banyak diisi dengan dimensi maskulin seperti kekuatan, cara berpikir logis, keras, dan berotot, perlu diimbangi dengan sifat-sifat feminin seperti kelembutan, kepedulian, perasaan, dan fleksibilitas. 

Pengalaman beberapa orang yang pernah dipimpin oleh atasan wanita menunjukkan bahwa sifat-sifat feminin itu justru menjadi kekuatan wanita. Mereka sepakat bahwa wanita pemimpin memiliki kepedulian yang tinggi terhadap rekan kerja maupun bawahannya.

Harus diakui, karakter paling menonjol yang muncul dari wanita pemimpin adalah, mereka sangat gigih memperjuangkan prinsipnya. Selain kuat memegang prinsip, wanita pemimpin cenderung menjadikan dirinya sebagai role model (panutan) bagi orang lain.

Bagi wanita pada umumnya, menjadikan diri mereka sebagai sosok panutan bukan hal yang menyulitkan. Berbagai jajak pendapat yang dilakukan di Amerika Serikat menunjukkan bahwa kebanyakan wanita pekerja, baik yang profesional maupun pekerja rendahan, berpendapat bahwa mereka memberikan teladan yang baik untuk anak-anak. Dapat disimpulkan bahwa para wanita berupaya keras menjadikan dirinya baik lantaran mereka ingin nilai-nilai itu diserap oleh anaknya. Tanpa disadari, dalam bekerja pun mereka membawa nilai-nilai tersebut ke dalam pekerjaannya.

Untuk melengkapi informasi, HC bekerja sama dengan LEAD PRO, konsultan SDM yang mengkhususkan pada pemetaan talent individu. Dari 129 wanita manajer yang diteliti oleh LEAD PRO, H. Rama Royani mengungkapkan, terdapat 10 bakat tertinggi yang terlihat menonjol dibandingkan rata-rata orang Indonesia. Apa saja ke-10 bakat (talent) tersebut? Untuk mengetahuinya lebih dalam, temukan jawabannya di Majalah HC edisi 61/April 2009.

Strategi HR:

Globalisasi membawa dampak signifikan terhadap berbagai perubahan di dalam proses bisnis. Karena itu perusahaan dituntut untuk mampu beradaptasi, mempunyai ketahanan, melakukan perubahan dengan cepat, dan memusatkan perhatiannya kepada pelanggan. Dalam suasana bisnis seperti ini, HR harus mampu berperan sebagai mitra kerja yang dapat diandalkan, baik oleh para pemimpin puncak maupun manajer lini. Sedikitnya ada 15 aspek yang perlu diketahui manajemen dalam mengelola organisasi di abad 21. Simak lebih dalam pembahasannya di Majalah HC edisi 61/April 2009.

Pijakan:

Banyak perempuan yang terpaksa bekerja untuk menopang kebutuhan keluarga. Di antara sekian banyak profesi yang bisa digeluti perempuan dalam mencari nafkah, terdapat pekerjaan-pekerjaan yang mewajibkan perempuan bekerja di malam hari. Pekerjaan ini bisa ditemukan di sebuah pabrik yang memiliki tiga shift kerja. Kita tahu, UU Ketenagakerjaan melarang adanya diskriminasi antara perempuan dan laki-laki dalam bekerja. Bagaimana pelaksanaan perlindungan hukum bagi tenaga kerja perempuan yang terpaksa bekerja dalam aturan shift?

Kompensasi:

Hasil survei Watson Wyatt mengenai Global Strategic Rewards 2008/20009 menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan di Indonesia masih menghadapi kendala dalam mempertahankan karyawan yang berkinerja tinggi (top performing employees). Masalah yang sama juga dihadapi perusahaan-perusahaan Indonesia dalam mempertahankan karyawan dengan keahlian khusus (critical skilled employees) dan karyawan berpotensi tinggi (high employees). Bagaimana temuan survei mengenai faktor-faktor yang dapat menarik, mempertahankan, dan memotivasi karyawan?

Hubungan Industrial:

Banyak cara dilakukan perusahaan untuk memberi apresiasi atas segala jasa dan sumbangsih karyawan yang telah puluhan tahun mengabdikan hidupnya bagi perusahaan.  Selain memberikan tunjangan, mengadakan program masa persiapan pensiun (PMPP) adalah cara yang kini banyak dilakukan perusahaan. Bagaimana PMPP di Wijaya Karya dan Astra International?

Pengembangan:

Manajemen pikiran (mind management) merupakan aktor utama dalam kesuksesan dan pengembangan diri manusia. Bagaimana membangun gaya hidup sukses bermodalkan mind management?

Simak rubrik lainnya:

• Akademia: Ketua Bakrie School of Management Dr. Regina Jansen Arsjah, S.E., M.Si
• CEO OCBC NISP: Parwati Surjaudaja
• Peluang: Menuai Untung di Bisnis Jamur Tiram